，存在這種以成本總額定薪酬的策略，這是一種上限思維。具體操作是從總成本分解到部門成本，再分解到崗位成本；還有就是定層級或職級成本。成本策略展示了一種薪酬管控思想，有些多元型股份公司對子公司高管團隊的管控仍采用這種策略。

　　 二、薪酬水平策略

　　 很多企業(yè)都以薪酬水平作為薪酬策略的核心，這個理解是不妥的。薪酬水平策略只能應(yīng)用在薪酬水平這一個方向，是和其他五個策略共同作用形成薪酬策略的。薪酬水平策略主要是制定企業(yè)相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降摹⑵髽I(yè)自身的薪酬水平策略。供企業(yè)選擇的薪酬水平策略如下。

　　 （一）領(lǐng)先型

　　 定位高于市場薪酬中位水平的策略被稱為領(lǐng)先型薪酬水平策略。職場中俗稱“高薪”，在吸引和留住員工方面都具有明顯優(yōu)勢，員工滿意度也相對較高。領(lǐng)先型薪酬水平策略不僅能獲得大量的精英人才，而且在人才競爭中與競爭對手起到抗衡和領(lǐng)先的作用。華為的畢業(yè)生起薪一直采用領(lǐng)先型薪酬水平策略，目的就是留存每年最優(yōu)秀的人才。

　　 （二）跟隨型

　　 與市場薪酬中位水平基本持平的策略就是跟隨型薪酬水平策略。跟隨型薪酬水平策略是多數(shù)企業(yè)所采取的策略，這樣一方面不會因薪酬水平過低而吸引不到、留不住員工；另一方面也不會因支付過高的薪酬而增加成本。

　　 （三）滯后型

　　 定位低于市場薪酬中位水平的策略被稱為滯后型薪酬水平策略，風(fēng)險很高。一方面是招不到人，另一方面離職率會加大、員工滿意度會降低。它產(chǎn)生的最主要的影響是員工的質(zhì)量——較低的薪酬水平是吸引不到高級人才的。但是，這也并不是說滯后型薪酬水平策略一無是處，很多初創(chuàng)企業(yè)或者企業(yè)在某個特殊發(fā)展階段采用滯后型薪酬水平策略，配合的是股權(quán)激勵、更多的培訓(xùn)、更大的成長空間、更多參與管理和決策的機會，以及更多的帶薪假期等。比如，格蘭仕公司就長期使用滯后型薪酬水平策略，它之所以能長期使用滯后型薪酬水平策略，主要是因為外部人才選擇余地大、上崗培訓(xùn)成本低、時間短，以及同行業(yè)薪酬水平差異不是很大。

　　 很多人認為，還有一項是混合型薪酬水平策略。在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，企業(yè)會采用不同的薪酬水平策略。筆者認為，這其實就是一個偽定義，不同的薪酬分配是由薪酬水平策略和其下的薪酬差別策略兩者結(jié)合而形成的綜合策略。

　　 三、薪酬架構(gòu)策略

　　 薪酬架構(gòu)有兩方面維度，即橫向架構(gòu)和縱向架構(gòu)。薪酬橫向架構(gòu)，就是日常所說的薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬組合，指薪酬由哪些部分構(gòu)成、各占什么比例。在實際應(yīng)用中，一般都是績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和變化時，這種薪酬模型就可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的模型。

　　 薪酬縱向架構(gòu)策略是指薪酬分為多少層級、層級之間的關(guān)系如何。主要有三個可監(jiān)測的變量：幅寬、級差和重疊度。

　　 四、薪酬差別策略

　　 薪酬差別策略是一個比較重要的策略，但是在實際操作中往往被忽略，而且很多薪酬理論對此都避而不談。筆者在歸納薪酬差別策略時，將薪酬差別策略厘定為三個方面：職位差別策略、人員差別策略和平均策略（無差別）。在傳統(tǒng)企業(yè)里，職位分類并不明顯，一般都分為機關(guān)和工廠，二者的區(qū)別是工種區(qū)別，在薪酬上的體現(xiàn)也不是很大。現(xiàn)在在新興企業(yè)里，新興職位出現(xiàn)、創(chuàng)造力較高的職位也越來越多，因此職位分類也會越來越細，對薪酬的促進和激勵作用要求也越來越高。職位不同，薪酬策略肯定是不同的，如果仍然“一刀切”，勢必導(dǎo)致平均，也就是分配不均。

　　 很多小型企業(yè)的工作很難區(qū)分得很細，經(jīng)常是一崗多職，這種情況也是常見的。應(yīng)用薪酬差別策略，就能夠體現(xiàn)員工之間的差別，厘定出核心人員和繼任者。不僅僅是小型企業(yè)，在大型企業(yè)中，在以職位和能力為基礎(chǔ)的人力資源管理中，薪酬差別策略也是必要的一環(huán)。

　　 五、薪酬增長策略

　　 薪酬增長在現(xiàn)代薪酬管理中的功能也是越來越普遍。隨著經(jīng)濟和CPI的增長，薪酬也隨之增長，很多員工離職不是因為薪酬水平低，而是因為薪酬增長受到限制。關(guān)于薪酬增長策略的說法較為零散，筆者經(jīng)過總結(jié)認為，統(tǒng)一為薪酬增長策略之后，對于市場流行的“一步到位”和“小步快跑”的零散策略也就有依據(jù)可循。所謂“一步到位”和“小步快跑”，其本質(zhì)都屬于“高度薪酬增長策略”，只不過將其和薪酬支付策略進行結(jié)合，導(dǎo)致周期不同、人的感知不同、作用效果也不同。心理學(xué)中對心理預(yù)期有一定的研究，結(jié)論是薪酬增長在7%以上時，人的心理能夠感知到增長，現(xiàn)實調(diào)研的結(jié)果也的確如此，當(dāng)薪酬漲幅較低時，收到的回饋往往更多的是員工的謾罵和抱怨。

　　 六、薪酬支付策略

　　 “薪酬策略是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。”筆者很贊同這句話。薪酬策略作為一門藝術(shù)主要體現(xiàn)在薪酬支付策略里。在薪酬支付策略中，對時間的把控是有一定藝術(shù)性的操作，月薪的可操作性不大，但浮動薪酬的發(fā)放時間和時機就很值得思考。比如，年終獎的發(fā)放，很多企業(yè)是在年前，在發(fā)現(xiàn)年后離職率較高時，又把年終獎延后發(fā)放。但是，員工對此并不滿意。年終獎雖然具有一定的激勵作用，但是畢竟是與公司利潤及個

　　 不久前，《得梅因紀事報》Des Moines Register—— 一家美國當(dāng)?shù)氐膱蠹堄浾呦胍稍L眼球事件海爾公司收購美國品牌企業(yè)美泰一事，聯(lián)系采訪受阻后，該記者上周撰文直指海爾的公關(guān)問題。原文如下：

　　
中國公司難以接觸(Chinese firm tough to contact)

　　Josef Blumenfeld是個有著包括中國在內(nèi)20多個國家經(jīng)驗的公關(guān)專家。當(dāng)他聽到美泰的一個可能的收購者海爾公司的行為后，他提醒海爾注意自己貧乏的溝通和公關(guān)技能可能使他們購買美泰——這家境況不好的愛荷華州器具制造廠的諸多努力變得復(fù)雜。

　　Karin Chung是海爾美國機構(gòu)的一位女發(fā)言人，在上周的一個短暫的電話交談中，她表示自己不能給出任何評論，只能把媒體提出的所有問題提交給自己的上司，但Chung的老板并沒有回電。海爾在南卡羅萊納州有一間工廠，但Chung說她不知道這間工廠何時開業(yè)以及生產(chǎn)什么，但她是海爾美國的一位發(fā)言人，而這間工廠很顯然屬于中國海爾集團的資產(chǎn)。

　　那么我們?nèi)绾文苈?lián)系到海爾在中國的高層呢？她說她不知道。

　　與海爾作為美泰的第一投標(biāo)人的地位相對照的是，總部在紐約的瑞波伍德控股公司，其創(chuàng)始人及ceo Timothy C. Collins則表現(xiàn)得平易近人，答應(yīng)了記者的電話交談和個人專訪，回答記者關(guān)于這個國家知名品牌收購事件的諸多問題。

　　此前，Blumenfeld 還為亞洲領(lǐng)先的營銷貿(mào)易出版物之一、總部位于香港的《Media》雜志撰寫了一篇文章。文章中特別指出，“一旦標(biāo)志性的美國品牌失去市場份額，那些份額通常都被亞洲品牌奪得。”

　　Blumenfeld觀點

　　除非海爾在競購美泰的公關(guān)方面有快速驚人的改善，否則中國商界將集體得到教訓(xùn)，從而意識到溝通的重要性。

　　美國公司面臨的問題，是缺乏擁有亞洲經(jīng)歷的美國資深全球溝通專家。海爾的失誤顯示出，問題是雙方面的，中國也缺乏了解美國媒體戰(zhàn)略性價值的睿智的溝通專家。除非中國公司意識到拓展睿智溝通的戰(zhàn)略意義，否則中國企業(yè)預(yù)期的收購浪潮將長久無法實現(xiàn)。

　　新華美通點評

　　雖然這段插曲還不會成為影響收購結(jié)果的主要因素，但海爾在美國的那位“新聞發(fā)言人”的表現(xiàn)卻最終留下遺憾，使美國當(dāng)?shù)睾芏嗳藢柕挠∠蟠蛄撕艽蟮恼劭?。同時，“吃一塹，長一智”，我們也應(yīng)該從這次事件中獲得一些有益的教訓(xùn)。

　　一是企業(yè)對外傳播機制的健全。

　　這對企業(yè)的公共關(guān)系管理和投資者關(guān)系有同樣重要的意義。這個機制首先應(yīng)該包括一個由企業(yè)高層直接領(lǐng)導(dǎo)，上傳下達交流暢通，分工明確，而且訓(xùn)練有素的傳播團隊(常常也包括公關(guān)公司)。這個團隊中尤其重要的一個角色就是企業(yè)的公關(guān)關(guān)系或者投資者關(guān)系經(jīng)理，他們常常充當(dāng)企業(yè)對外的“新聞發(fā)言人”，成為外界和企業(yè)溝通的第一個門面。如果他們的表現(xiàn)欠佳，就會直接損害公司的對外形象。另外，一個健全的傳播機制還應(yīng)該有其他完備的技術(shù)手段，比如說自己的網(wǎng)站，新聞發(fā)布或投資人吹風(fēng)會，能夠即時使用的對外新聞發(fā)布渠道和監(jiān)測工具，等等。在這一點上，中海油在收購尤尼科過程中的傳播機制就可圈可點。他們不光在中美同時安排有公共關(guān)系和投資者關(guān)系發(fā)言人，而且還多次使用全球新聞發(fā)布渠道，向外界上30多個國家同時發(fā)布新聞通稿，即時就最新情況進行溝通。中海油董事長甚至親自上陣，給媒體撰寫文章，以圖影響投資人和公眾。

　　二是全球性舞臺給我們走入國際市場的企業(yè)在傳播方面所帶來新的挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)我們的企業(yè)開始走向國外的時候，他們可能并沒有想到他們突然之間被置于全球媒體和公眾的審視之下。這個時候，任何小的疏忽和紕漏都可能在各地媒體的放大鏡和傳聲筒中被放大很多倍，重復(fù)很多次。海爾估計做夢也沒想到會被《得梅因紀事報》這樣的小報發(fā)難。

　　更為重要的是，海外的媒體往往有自己的運作規(guī)則，對企業(yè)會更挑剔。如果海爾這次事件發(fā)生在中國，那位發(fā)言人在中國，而且試圖采訪她的也是一個國內(nèi)記者，不管她表現(xiàn)有多差，估計也不會有《得梅因紀事報》那樣的報道出現(xiàn)。有多少次，我們很多企業(yè)的新聞發(fā)言人打電話找不到，找到了也常常一問三不知；而我們的媒體常常也更加寬容。但既然我們要進入國際市場，在全球的舞臺上打造自己的品牌，我們就一定要遵循對方的游戲規(guī)則，了解各地的媒體傳播習(xí)慣，以便從容應(yīng)對。

　　曾經(jīng)為聯(lián)想和IBM合并處理公關(guān)業(yè)務(wù)的奧美公關(guān)總監(jiān)Philip Lisio認為中國企業(yè)在國際購并中與國際媒體的溝通不夠成熟，他認為這主要源于文化的不同。他認為，海爾和中海油的購并都是在購買國外公司的資產(chǎn)，前者是為了美泰的品牌和分銷渠道，后者是為了尤尼科的石油資源。“在此種收購中，光談?wù)撊绾伪Ｗo現(xiàn)有職工的利益和美國的利益是沒有意義的，主要是看投資者在短期的收益。在美國非常敏感的法規(guī)環(huán)境下，公眾對此事的態(tài)度將影響收購的成敗。”同時，他認為：“任何時候，當(dāng)中國公司欲收購美國公司時，公眾的反映往往是負面的。”

　　小貼士 海外收購公關(guān)溝通要點

　　溝通方案的建立：

　　要在對敏感部分保密的前提下，對并購方案涉及的各個方面都進行溝通；

　　不要為也許會發(fā)生的信息泄漏而大驚小怪。

　　信息傳達方面：

　　要確保你傳達的信息與你公司在行業(yè)上的市場研究報告和一貫的業(yè)績表現(xiàn)保持一致；

　　不要在與投資界的溝通中過分依賴二手信息的作用(對媒體和其他利益關(guān)聯(lián)方已經(jīng)足夠了的信息，投資者未必滿意。信息對那些對并購有保留意見的投資者應(yīng)是恰當(dāng)?shù)亩沂怯姓f服力的)。
 

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